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电气化公司高品质发展侧记之十七

作者:张明 时间:2019-08-11 浏览次数:  【字体:

2018年,电气化公司各项经济指标均创历史新高,新签合同额、完成产值、实现利润,与重组整合时的2007年同比翻了六番,在提质增效的路上跑出了企业发展加速度。

通过“向精益化管理要效益,走低成本发展之路”的举措,在全公司深入开展了以“人员思想高水平,施工规范严要求,经营活动守信誉,增收节支上台阶”为目标的“精细化”管理活动。与此同时,通过信息化管理,实施“法人管项目”,提升企业控制能力,严控施工生产运行成本,使管理规模与生产经营规模相适应,促进了经济效益向集约型增长方式的转变。他们创新管理方式,狠抓责任成本控制,把强化工程成本作为施工生产的着重点,不断完善管理内容、创新管理方式,明确管理责任、优化管理流程,逐步实现施工过程精细化、施工流程智能化、施工工艺最优化,保持管理体系的不断优化和高效运作。相继出台了《项目部绩效考核办法》《工程项目督查管理办法》等系列项目扁平化管理办法,按照“六位一体”的要求,推进项目管理创新,把精益化管理渗透到“质量、安全、工期、资金、环保和创新”的每个环节,建立起一套操作性强的成本控制管理体系。

“项目成败,责任在我!“这是沉甸甸的责任,也是敢作敢为的担当。以真抓的实劲、敢抓的狠劲、善抓的巧劲、常抓的韧劲,一步一个脚印把“价值引领、价值创造“”四守四创“引向深入,为实现企事业美好梦想再谱新篇章。

为了实施法人管项目,全面提高公司对项目的整体管控水平,提高全员的责任意识,尤其项目主管的责任心。公司与每一项目主管签订安全责任状、经济效益责任书和党风廉政建设责任书等,形成了上下责任明确、权利明晰、义务明示的工作格局。

西安地铁十四号线一期工程、怀化至柳州段电气化改造工程、同仁隆务河景观带工程、黄蒲高速工程、陇漳高速工程项目部一改过去“一拥而上”的作业方法,建立项目部内部竞争机制,把施工项目分解到每一个站场,每一个杆位,实行目标责任成本管理。工费实行先算后干,一次包死。

为了落实工程项目责任成本,各项目不仅加大了对非生产性支出预算管理力度,而且通过对工程数量、材料运费价格的实际核对,逐步完善三级责任成本管理体制,明确责、权、利,并细化项目部具体管理措施。实现了个人收入与安全、质量、进度、产值、效益挂钩,工程成本支出大幅度下降。从而形成了人人讲成本,个个争节约的良好氛围。

强化责任目标管理。通过加强经济活动分析,科学合理地将经营指标分解到部门和个人,层层签订目标责任书,实行全员风险抵押,使每个岗位有指标、人人肩上有担子。

为了扭住财务管理这个龙头,严把资金出口关。通过进一步规范招投标工作和经济合同管理,强化内部监察审计职能,加强资金运作管理,使各项费用支出得到有效控制,保证了公司生产经营的安全高效。企业制定了《财务管理办法》《财务审批程序及审批权限规定》以及160条内控措施和14项相关管理制度。在不断加强财务和审计监督的同时重点抓好债权清收、债务清理工作,在公司范围内确立“清欠就是增收,减负就是增效”的观念。建立清收债权跟踪制度、清理债务激励制度,去年清收欠款7笔。公司始终抓住资金这个主线,推行“物资采购、工程招标、劳务管理”三项工程招标制度,实行“阳光管理”。

石太铁路客专路基施工,加强过程管控,确保目标实现

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